不懂文化管不好厂

讲师名片　　　　李肃：和君创业管理咨询集团总裁，著名的投资银行家，经济理论家和社会活动家。曾任北京市社会科学院经济研究所副所长、美国休士敦大学亚美研究中心高级研究员。目前是中国社会科学院社会发展中心特聘研究员，浙江中科企业研究员的特聘教授。

精英竞争为本的美国文化

美企文化和日企文化可谓天生一对，美国大公司和日本大公司之间的文化结构存在着天壤之别。美国文化是什么？说到底是精英竞争的文化。

在美国企业里，谁有能力谁就能生存下来，整个公司弥漫着寻找精英人才的气氛。美国人才吸纳战略很有意思，他们的猎头公司认为干两年、干三年就跳 槽的职业经理人，千万不能用，因为情商不够。而在一个企业干十年还不跳槽的职员，则是智商不足。在每一家公司从业达到五至八年才选择跳槽的，这才是最优秀 的人才。这种典型的美国模式实际上就是一个优选精英的过程，不断地从最好的公司里提出最精、最优化的人才，而这些人才如果不被提拔，五年后就跳到别的公 司。因此，在五六个大公司里转了一圈，每个公司里都服务了五年，年龄在四十岁以上的职业经理人，他们有二十五年的职场阅历，成为了最精华的人才。

在美国，这种把个人能力放在首位的吸纳人才战略形成了一种个人本位的能力文化。在美国企业里，一旦人才流动频繁，就会出现一个良性的现象。所有 人都不愿意压制他人的提升机会。各部门主管都愿意将自己部门里的优秀人才推荐到各个重要的位置。这样，一旦公司解雇了部门主管，他们就可以去找自己的下 属，马上又有了生存空间。

等级流动为本的日本文化

有这样一个案例，有一次某家咨询公司给一家日本企业做了一套方案，日企老板把全公司几百名员工集合起来听咨询公司的培训讲座。培训结束之后，由 普通员工首先发言，讲完以后纷纷退场，接着再由科长发言、退场，然后是部长发言、退场。最后整个报告厅里只剩下培训师和公司高层七人讨论问题。这种发言方 式让咨询公司的培训师很不解，那家日本企业的老总回答道：“效率来自哪里？来自每个人平稳的心态。人的安分是企业效率的基础，所以科长怎么能当着普通科员 的面，向部长汇报情况呢？要确保上一级员工在下一级员工心目中的绝对威信。否则，员工的心态容易失衡。”由此可见，日本特殊的企业文化是以等级流动为本 的。

等级流动为本，到最后将导致每个人都固定在自己岗位上做事。但是这种做法，随之而来的是可能会造成日本公司压制员工的现象，然而日本人也有相应的解决之道——内部使用人、培训人。跟美国的人才吸纳战略不同，日本采用的是内部提升战略。

在日本企业里，一般三年升不上去的职员可以选择其他的工作岗位。如果到了别的部门工作上有所成绩，就可以得到相应的提升，这一流动过程不断给日 企员工创造了晋升的机会。但是无论流动到哪个位置，都要求员工踏踏实实地工作，保持良好心态。这就导致了公司本位的责任文化占主导地位。所以日本企业文化 不是一种能力文化，而是责任文化，每个人在每个不同的岗位就要承担相应的责任。

日企文化和美企文化基本上是两个对立面，为什么“尼桑”到美国去，不用美国产业工人？因为美国产业太个人化，而日本企业太群体化，这是两种文化之间无法调和的矛盾。

信任关系为本的港台文化

港台企业文化讲究的是信任为本。港台企业有一个很重要的特点就是允许个人在公司内部形成自己的团队，老板只要对某个人有信任，那么他的团队就可 以在公司取得项目。但是如果这个团队做不出业绩，那么整个团队都会被淘汰。因此，在港台企业里换人的时候经常出现整个团队全部换掉的现象。

这是由中国文化中的中庸思想所导致的。如果换了一任领导，有职员对新领导特别亲近的，往往会遭人非议。这与中国传统文化中的道德伦理有关，所谓 忠臣不事二主。在中国的现实社会里，很少有旧部下敢去接近新领导的，因此如果新的领导想要有所作为，那么必须建立自己全新的团队。

有一家非常著名的韩国餐饮企业，为了打入中国市场，曾向一位台湾经理人寻求帮助。这位台湾人是曾经的“肯德基之父”，肯德基最早进入中国就是他 一手策划的。在听了韩国企业的要求后，这位经理人果然把原来在肯德基时期形成的整个团队重新组织起来，一起加入韩国的餐饮企业。

这种信任为本的关系文化，在逐渐演变的过程中形成了团队本位的权利文化。它既不是能力文化也不是责任文化，权利文化是通过合作伙伴之间的长期潜移默化造成的一种合作关系。公司人员自然而然的就跟着企业主做事，这是一种文化魅力。

文化魅力不在于企业主有没有权利，而在于企业主在员工心目中有没有位置。

曾经有一位香港老板这样说过：“长期形成的东西我一想就知道，我当年用过的人，拼起来是什么结构？大家相互之间能不能服气？谁放在哪个位置？时机一到，只要把大家凑起来就是一支很强的团队。”这就是权利文化，港台企业也由此形成了一套独有的运营模式。

科学流程为本的德国文化

德企文化跟港台企业文化也不尽相同。德国企业强调技术文化。技术文化的核心是科学流程为本的管理体系。

德企文化有一个特点就是整个德国企业没有权利中心。这是有政治原因的，在社会民主党掌权时期，国家规定大公司的董事会、监事会里必须有一半是普 通职工。这就造成了无人决策的现象，而无人决策也就意味着公司的权利无人维护。为了解决这个问题，二战后，整个德国形成了一套非常重要的制度结构，即流程 结构。每一个环节，每一道程序都有一套非常严格的技术标准。

有一次西门子要把英国的一条生产线卖给深圳的一家企业。西门子为了尽快转手，公司副总裁带着英国的工厂、公司、整个芯片事业部以及西门子总部投资机构四个机构的负责人来到深圳，与深圳的企业进行商务会议。

出乎深圳方面的预料，会议进行了十多天。西门子公司从英国工厂具体负责的工作内容到用何种技术方法论证这个项目；从英国公司具体负责的工作内容 到用总公司用何种流程来论证；从西门子整个全球芯片事业部具体负责的工作内容到西门子总部的投资机构和战略机构如何论证等，通过一套非常精细化的科学方 法，西门子向中方论证了如何保证正确的决策和正确的管理措施。

德国企业的制度化可见一斑。这是跟港台企业截然不同的。港台企业讲究的是合作双方的信任关系，而德国企业讲究的是一种科学化的流程，这就形成了 德企全员本位的技术文化，技术文化总体来讲就是精益求精，找到最科学的点，然后按照最科学的方法来运作企业。从人才使用战略的角度来说，这种文化就是关注 人才使用，而港台文化关注人才淘汰，美国文化关注人才吸引，日本文化关注人才提升。